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看药企领导如何解读医药行业发展未来
2013-03-19
“未来3年，国家将优先遴选行业优势骨干企业，促进其完成重大品种的研发和产业化，且核心技术研发必须与产品开发和平台建设相结合。”这是卫生部3月13日发布的“重大新药创制”2014年新增课题申报指南中提出的新思路。全国“两会”上，鼓励创新也成为各种议案、提案的关键词，在某种程度上折射出时代与行业的情绪。医药在呼吁重振实业，产业在期待结构升级，作为专业媒体，我们感受到了民族医药原汁原味的声音，以及对可持续发展的担忧，为此，本报力邀首届医药经济年度人物代表畅想发展大计，提炼发展主题。
每年“两会”，做强做大中医药产业都会被反复提及，尤其是今年中医药立法提到国家战略层面后，有关中医药产业的发展更是成为焦点，可我们深知，现代中药“发福”还要过很多坎，中药如何实现阶跃？
占领思想更重要
■赵步长（全国人大代表、步长制药创始人）
Q：中医药优势如何转化为国家优势？
A：通过现代的手段，把说不清楚的东西量化，让治疗的方向和机理更加清晰，使它能跟现代医学对话。中药企业创新的实质是始终坚持科技创新、品牌建设这两条主线。
我始终认为，民族的东西，如果不赋予新的理念就难以满足现代需求。过去说中药说不清楚，我们对产品上市后进行再研究再评价，就是在做量化。以步长为例，我们在科技创新方面，不遗余力地投入，目前拥有最多中药专利品种，已上市和储备70多个专利中药。其中，60家三甲医院参与2400例国际金标准稳心颗粒循证医学临床研究，丹红注射液3万例安全评价只有2%。的不良反应等；生产制造体现在质量控制，从原料到提取、包装，质量稳定性大大提高。以广受关注的中药注射剂为例，丹红的药材来自GAP基地，辅料符合国标药用材料，内包装材料是国际一流品牌。在影响质量稳定的提取环节，采用全自动控制，将最优控制参数输入程序，采用近红外提取技术，指纹图谱相似度高达0.98%（国家标准低于0.85%）。“科技研发强、医学推广强、生产制造强”是步长制药在20年来大胆探索中总结摸索、提炼出来的制胜法宝。
怎么做品牌建设？我的主张是坚持企业家品牌、企业品牌、产品品牌“三品合一”。品牌时代，商业的本质不是一场营销战而是一场认知战。品牌时代，占领思想比占领市场更重要。具有良好形象的公司本身就容易赢得广大消费者的信赖和好感。品牌价值越高，对竞争或危机的反应空间越大，越能为公司提供更多成长及品牌延伸的机会。只有深具社会责任感的企业家，才能创建出优秀的企业；只有优秀的企业，才能生产出疗效硬的产品。为了使品牌建设效果最大化，步长开创性地提出了“三潜理论”，即大力发掘市场潜力、产品潜力和人的潜力。然而，要发挥三潜的实效作用，就要以营销、管理和生产创新为基础。如果说是科技创新让步长的产品立于不败之地，那么品牌建设则让步长制药的产品广为人知。面对未来，步长制药将由本土企业向国际化企业转变，医药研发将前置海外，与欧美研发齐步：建立美国、欧洲、日本研发中心；整合全球技术资源和人才优势，整合国际新药品种，提高研发数量和质量。
记者印象>>>
赵步长的红色理念感染了新一代制药人，他用毕生精力将之沉淀在中医药事业中。一个企业家的学历、出生、阅历、处事及管理作风等等都只是表象，真正重要的是——是否具有良好的道德观念、正确的价值观念和基本的诚信原则。
创新产品力是营销之本
■李振江（全国人大代表、神威药业董事长）
Q：中医药产品上市后，怎么培育出大品种？
A：中药产业的创新离不开政策支持。在外部环境方面，希望国家能出台更多对中医药发展有利的政策，在创新产品的注册审评、招标采购、药品价格调整以及新药进医保等方面更加趋于合理化，避免一刀切现象，以适应市场需求。在加强产品竞争力建设中，不断提高产品质量，将产品做优，做专。
当前，摸准市场脉搏、探寻市场规律是我们在发展壮大过程中最困扰的因素。产品创新才是企业在市场竞争中不竭的动力，我的理解是，要始终坚持产品创新与技术改造相结合，不断推进生产工艺技术进步，形成创新产品研发、上市后产品再研究再评价和工艺技术改革创新的综合研发体系。
神威药业对产品力打造有长远的部署：近年我们采用多级动态罐组逆流提取、全自控大孔树脂吸附、超临界流体萃取、膜分离、微波干燥等新技术，提高效率和降低能耗，促进生产技术升级。针对中药成分复杂、质量控制困难等现状，我认为应该大规模应用中药生产过程自动化控制、近红外在线监测和指纹图谱质量控制技术，实现实时控制和反馈。考虑综合运用超滤加微滤、三效浓缩、二级反渗透加EDI制水、洗烘灌封联动等国内外领先的新技术、新工艺、新设备，广泛应用计算机控制技术，创建企业自身的高水平、现代中药工艺集成平台，实现全流程自动化数据采集控制。从这个角度来讲，中药企业每年应投入巨资用于产品创新和技术创新。
我们将要在心脑血管疾病、感染性疾病、神经退行性疾病等重大疾病领域，骨科用药和儿童用药等治疗领域，不断推进新产品研发和产业化，提高创新产品的科技内涵和质量水平，填补国际国内空白。为此，我们要做两个文章：一是提高产品竞争力。通过组建强大的研发机构、与全国高端院校合作等方式加强企业自主研发能力。十几年来，我们持续开展中药注射剂物质基础研究、过敏机制研究、质量提升研究、技术升级研究、安全性再评价关键技术研究等全程质量控制研究。
创新产品力是营销之本。任何营销的根本都在于产品力的提升。为此，企业应该在产品策划、发掘产品临床价值等方面投入较多精力，营销队伍建设也至关重要，尤其是终端队伍建设。要深入开展外部环境及内部资源与能力研究，深入分析企业营销现状与核心能力，确立未来不同阶段的营销策略和营销模式。
记者印象>>>
在去年首届中国经济年度人物颁奖典礼上，李振江斩钉截铁地说过：“质量监控体系，从宏观上讲就是沿袭的企业文化。”那双炯炯有神的眼睛里透露出来的坚毅与果断，给记者留下了深刻印象，民营企业家的个人命运，总是同企业命运连成一体，李振江这辈子已经注定与创新脱不了钩。
尽管2012年遭遇市场寒冬，企业对待资本“杠杆作用”理性回归，但并购重组依然是国内医药圈的一大话题。从前些年火红异常的商业并购，到近期新版GMP及一系列政策带动下的工业并购，敏锐者如何及时捕捉中国医药经济转变节点，使之转变为企业发展机遇？
每年“两会”，做强做大中医药产业都会被反复提及，尤其是今年中医药立法提到国家战略层面后，有关中医药产业的发展更是成为焦点，可我们深知，现代中药“发福”还要过很多坎，中药如何实现阶跃？
占领思想更重要
■赵步长（全国人大代表、步长制药创始人）
Q：中医药优势如何转化为国家优势？
A：通过现代的手段，把说不清楚的东西量化，让治疗的方向和机理更加清晰，使它能跟现代医学对话。中药企业创新的实质是始终坚持科技创新、品牌建设这两条主线。
我始终认为，民族的东西，如果不赋予新的理念就难以满足现代需求。过去说中药说不清楚，我们对产品上市后进行再研究再评价，就是在做量化。以步长为例，我们在科技创新方面，不遗余力地投入，目前拥有最多中药专利品种，已上市和储备70多个专利中药。其中，60家三甲医院参与2400例国际金标准稳心颗粒循证医学临床研究，丹红注射液3万例安全评价只有2%。的不良反应等；生产制造体现在质量控制，从原料到提取、包装，质量稳定性大大提高。以广受关注的中药注射剂为例，丹红的药材来自GAP基地，辅料符合国标药用材料，内包装材料是国际一流品牌。在影响质量稳定的提取环节，采用全自动控制，将最优控制参数输入程序，采用近红外提取技术，指纹图谱相似度高达0.98%（国家标准低于0.85%）。“科技研发强、医学推广强、生产制造强”是步长制药在20年来大胆探索中总结摸索、提炼出来的制胜法宝。
怎么做品牌建设？我的主张是坚持企业家品牌、企业品牌、产品品牌“三品合一”。品牌时代，商业的本质不是一场营销战而是一场认知战。品牌时代，占领思想比占领市场更重要。具有良好形象的公司本身就容易赢得广大消费者的信赖和好感。品牌价值越高，对竞争或危机的反应空间越大，越能为公司提供更多成长及品牌延伸的机会。只有深具社会责任感的企业家，才能创建出优秀的企业；只有优秀的企业，才能生产出疗效硬的产品。为了使品牌建设效果最大化，步长开创性地提出了“三潜理论”，即大力发掘市场潜力、产品潜力和人的潜力。然而，要发挥三潜的实效作用，就要以营销、管理和生产创新为基础。如果说是科技创新让步长的产品立于不败之地，那么品牌建设则让步长制药的产品广为人知。面对未来，步长制药将由本土企业向国际化企业转变，医药研发将前置海外，与欧美研发齐步：建立美国、欧洲、日本研发中心；整合全球技术资源和人才优势，整合国际新药品种，提高研发数量和质量。
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赵步长的红色理念感染了新一代制药人，他用毕生精力将之沉淀在中医药事业中。一个企业家的学历、出生、阅历、处事及管理作风等等都只是表象，真正重要的是——是否具有良好的道德观念、正确的价值观念和基本的诚信原则。
创新产品力是营销之本
■李振江（全国人大代表、神威药业董事长）
Q：中医药产品上市后，怎么培育出大品种？
A：中药产业的创新离不开政策支持。在外部环境方面，希望国家能出台更多对中医药发展有利的政策，在创新产品的注册审评、招标采购、药品价格调整以及新药进医保等方面更加趋于合理化，避免一刀切现象，以适应市场需求。在加强产品竞争力建设中，不断提高产品质量，将产品做优，做专。
当前，摸准市场脉搏、探寻市场规律是我们在发展壮大过程中最困扰的因素。产品创新才是企业在市场竞争中不竭的动力，我的理解是，要始终坚持产品创新与技术改造相结合，不断推进生产工艺技术进步，形成创新产品研发、上市后产品再研究再评价和工艺技术改革创新的综合研发体系。
神威药业对产品力打造有长远的部署：近年我们采用多级动态罐组逆流提取、全自控大孔树脂吸附、超临界流体萃取、膜分离、微波干燥等新技术，提高效率和降低能耗，促进生产技术升级。针对中药成分复杂、质量控制困难等现状，我认为应该大规模应用中药生产过程自动化控制、近红外在线监测和指纹图谱质量控制技术，实现实时控制和反馈。考虑综合运用超滤加微滤、三效浓缩、二级反渗透加EDI制水、洗烘灌封联动等国内外领先的新技术、新工艺、新设备，广泛应用计算机控制技术，创建企业自身的高水平、现代中药工艺集成平台，实现全流程自动化数据采集控制。从这个角度来讲，中药企业每年应投入巨资用于产品创新和技术创新。
我们将要在心脑血管疾病、感染性疾病、神经退行性疾病等重大疾病领域，骨科用药和儿童用药等治疗领域，不断推进新产品研发和产业化，提高创新产品的科技内涵和质量水平，填补国际国内空白。为此，我们要做两个文章：一是提高产品竞争力。通过组建强大的研发机构、与全国高端院校合作等方式加强企业自主研发能力。十几年来，我们持续开展中药注射剂物质基础研究、过敏机制研究、质量提升研究、技术升级研究、安全性再评价关键技术研究等全程质量控制研究。
创新产品力是营销之本。任何营销的根本都在于产品力的提升。为此，企业应该在产品策划、发掘产品临床价值等方面投入较多精力，营销队伍建设也至关重要，尤其是终端队伍建设。要深入开展外部环境及内部资源与能力研究，深入分析企业营销现状与核心能力，确立未来不同阶段的营销策略和营销模式。
记者印象>>>
在去年首届中国经济年度人物颁奖典礼上，李振江斩钉截铁地说过：“质量监控体系，从宏观上讲就是沿袭的企业文化。”那双炯炯有神的眼睛里透露出来的坚毅与果断，给记者留下了深刻印象，民营企业家的个人命运，总是同企业命运连成一体，李振江这辈子已经注定与创新脱不了钩。
尽管2012年遭遇市场寒冬，企业对待资本“杠杆作用”理性回归，但并购重组依然是国内医药圈的一大话题。从前些年火红异常的商业并购，到近期新版GMP及一系列政策带动下的工业并购，敏锐者如何及时捕捉中国医药经济转变节点，使之转变为企业发展机遇？
“大整合”谋转型升级
■李楚源（广药集团总经理）
Q：人才是目前广药集团最迫切需要解决的问题吗？
A：提高企业核心竞争力，关键是要抓好人才的建设，建立健全人才库。
看药企领导如何解读医药行业发展未来
人才是企业发展的根本动力、决定性因素，因此必须坚持贯彻新人才工程，注重高端人才的引进，发挥模范人物的引领，搭建人才交流平台的引荐作用，采取人才保留机制的引力措施，达到人才队伍培训的引导作用。去年我们聘请诺贝尔奖得主穆拉德院士担任研究总院的院长，《白云山复方丹参片保护心脑血管、防治老年痴呆症作用和机理研究》成为穆拉德带领博士后进站的首个签约研究课题。
我们正在加快完成集团公司的整体上市，以解决同业竞争、关联交易的困扰，加快机制转换，加快资源整合，优化重构，达到有效整合。
据专家预测，未来10年将是医药经济的“黄金十年”，随着中国经济社会转型，中国医药经济也需要与时俱进，转型升级，用科技创新能力以及生产技术更新作为实业回归的基石。因此，近年来，广药集团一直在推进“大整合”，争当转型升级排头兵，做中国最好的药企。
2010年，我们提出“振兴大南药”战略，要将岭南、东南亚甚至非洲的一些植物药资源都纳入进来，力求通过对药材资源科学合理地开发利用，不断提高其应用水平及能力，从而形成从中药材种植，到中药科研、生产、销售及临床应用等一系列科学协调的“大南药”发展体系，最终推动中医药事业的整体发展。去年，我们的“白云山”品牌评估价值达283.3亿元，在目前中国药品类品牌价值第一。今年我们也将进一步发挥“白云山”的品牌优势，推进集团药品向省外发力，让“白云山”成为“大南药”的旗帜，成为中国产业的旗帜。
收回红罐王老吉后，我们根据“136战略”，计划打造以王老吉凉茶为核心的“大健康”战略，5年内实现销售额300亿元，到2020年达到600亿元的销售规模。
继“大南药”、“大健康”之后，我们会再推进“大商业”，在商业板块我们将联合优势企业促进流通渠道的纵向联合，完成向全国的布局，积极探索新的连锁商业模式，加紧开拓药品电子商务平台，着手研究药品物流配送新模式，全力打造全国最大的药品零售网络。
此外，我们还将进一步建立健全项目库，开展名优中成药的二次开发，挖掘老药的深度资源，打造新成果，打造新的“奶牛”产品，推动更多重大项目的建设。当然，我们也希望更多中成药得到深度开发，带动产品升级，乃至产业的升级。
记者印象>>>
李楚源主导下的广药集团整合重组，调和的味道颇为浓郁——其实在真正获批重组整体上市前，广药以“11x”策略盘活集团内部资源时已很是明显。曾经有如“儿子比老子大”地方联合军的广药集团，已逐渐蜕变融合成为李楚源规划中的整体。
战略高度决定发展深度
■李宗松（陕西必康制药有限公司董事长）
Q：如何抵御资本带来的风险？
A：如今资本的结构已经上升到了战略地位，国内很多资产质量很好的企业为什么败了，不是管理，就是现金流问题。打造一个优秀的资本结构是抵御风险的最有效的方法。必康的做法是，前瞻性地梳理资本结构，使必康的资本始终保持较好的流动性，资产流动起来，企业就会非常健康。把有形和无形资产变成有价证券才能更好地流动，保证必康的机体有着健康的造血系统。
必康制药一直致力于成为资本的所有者，搭建优秀、庞大、卓越的资本平台，让更多的人在平台上实现梦想、造福社会。
我们一路走来，可谓风雨兼程。布局战略决策力思想一直指引着必康做强做大的战略决策，这些决策的实现将必康带到了今天的位置。布局决策的实现必须依靠资源的支持，因此，必康将整合企业内外部资源作为战略决策目标，实现集结的支撑点。资本国际化、产品集群化、渠道规模化、人才市场化等都是必康实现战略目标、集结资源的典型代表。
2013年必康开始完善资本布局，也是必康资本证券化元年，希望凭借扩大医药资产、健康产业资产规模，进入国内第一梯队，成为健康产业医药同行业的领头羊，持续保持中国医药资产结构最优，经营效益最好，同时广泛接触，与世界巨头深入合作，拉开国际化交流的序幕，提升管理团队的全球化视野。
不断趋好的外部环境以及企业内部战略重组，使必康在经历了新一轮并购重组后依然可以与国内同行业并肩抗衡，当前摆在必康面前最大的问题，或者说仍需要花费一定精力去深入挖掘的是必康面临的结构性问题，包括现有的企业理念和企业文化的问题，企业与员工的双向需求导向问题，企业品牌与产品品牌的延引问题。
营销、产品结构、人力资源、生产能力和产品品质决定了企业是否具备快速成长的能力以及核心竞争力，是否能得到资本市场的青睐。资本介入为必康打开了另一扇门，为必康未来更大的战略提供了强大的支持。未来，必康还会接触更大的资本，以解决下一步战略发展的资金问题。必康未来的蓝图是，成为国际化的更大规模的医药企业，涵盖医药生产流通全产业链，在现有的基础上建造一个更广阔的平台，打造出一个国际知名的医药企业集团，实现真正的“康健天下”。
记者印象>>>
与一些企业老板对资本谨而慎之不同，李宗松对资本一直表现出无任欢迎的态度，去年他更是引入太盟投资集团2.5亿美元，成为2012年度最大一单VC/PE投资医疗健康案例，使太盟投资集团成为必康制药的最大投资人。
■李楚源（广药集团总经理）
Q：人才是目前广药集团最迫切需要解决的问题吗？
A：提高企业核心竞争力，关键是要抓好人才的建设，建立健全人才库。
看药企领导如何解读医药行业发展未来
人才是企业发展的根本动力、决定性因素，因此必须坚持贯彻新人才工程，注重高端人才的引进，发挥模范人物的引领，搭建人才交流平台的引荐作用，采取人才保留机制的引力措施，达到人才队伍培训的引导作用。去年我们聘请诺贝尔奖得主穆拉德院士担任研究总院的院长，《白云山复方丹参片保护心脑血管、防治老年痴呆症作用和机理研究》成为穆拉德带领博士后进站的首个签约研究课题。
我们正在加快完成集团公司的整体上市，以解决同业竞争、关联交易的困扰，加快机制转换，加快资源整合，优化重构，达到有效整合。
据专家预测，未来10年将是医药经济的“黄金十年”，随着中国经济社会转型，中国医药经济也需要与时俱进，转型升级，用科技创新能力以及生产技术更新作为实业回归的基石。因此，近年来，广药集团一直在推进“大整合”，争当转型升级排头兵，做中国最好的药企。
2010年，我们提出“振兴大南药”战略，要将岭南、东南亚甚至非洲的一些植物药资源都纳入进来，力求通过对药材资源科学合理地开发利用，不断提高其应用水平及能力，从而形成从中药材种植，到中药科研、生产、销售及临床应用等一系列科学协调的“大南药”发展体系，最终推动中医药事业的整体发展。去年，我们的“白云山”品牌评估价值达283.3亿元，在目前中国药品类品牌价值第一。今年我们也将进一步发挥“白云山”的品牌优势，推进集团药品向省外发力，让“白云山”成为“大南药”的旗帜，成为中国产业的旗帜。
收回红罐王老吉后，我们根据“136战略”，计划打造以王老吉凉茶为核心的“大健康”战略，5年内实现销售额300亿元，到2020年达到600亿元的销售规模。
继“大南药”、“大健康”之后，我们会再推进“大商业”，在商业板块我们将联合优势企业促进流通渠道的纵向联合，完成向全国的布局，积极探索新的连锁商业模式，加紧开拓药品电子商务平台，着手研究药品物流配送新模式，全力打造全国最大的药品零售网络。
此外，我们还将进一步建立健全项目库，开展名优中成药的二次开发，挖掘老药的深度资源，打造新成果，打造新的“奶牛”产品，推动更多重大项目的建设。当然，我们也希望更多中成药得到深度开发，带动产品升级，乃至产业的升级。
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李楚源主导下的广药集团整合重组，调和的味道颇为浓郁——其实在真正获批重组整体上市前，广药以“11x”策略盘活集团内部资源时已很是明显。曾经有如“儿子比老子大”地方联合军的广药集团，已逐渐蜕变融合成为李楚源规划中的整体。
战略高度决定发展深度
■李宗松（陕西必康制药有限公司董事长）
Q：如何抵御资本带来的风险？
A：如今资本的结构已经上升到了战略地位，国内很多资产质量很好的企业为什么败了，不是管理，就是现金流问题。打造一个优秀的资本结构是抵御风险的最有效的方法。必康的做法是，前瞻性地梳理资本结构，使必康的资本始终保持较好的流动性，资产流动起来，企业就会非常健康。把有形和无形资产变成有价证券才能更好地流动，保证必康的机体有着健康的造血系统。
必康制药一直致力于成为资本的所有者，搭建优秀、庞大、卓越的资本平台，让更多的人在平台上实现梦想、造福社会。
我们一路走来，可谓风雨兼程。布局战略决策力思想一直指引着必康做强做大的战略决策，这些决策的实现将必康带到了今天的位置。布局决策的实现必须依靠资源的支持，因此，必康将整合企业内外部资源作为战略决策目标，实现集结的支撑点。资本国际化、产品集群化、渠道规模化、人才市场化等都是必康实现战略目标、集结资源的典型代表。
2013年必康开始完善资本布局，也是必康资本证券化元年，希望凭借扩大医药资产、健康产业资产规模，进入国内第一梯队，成为健康产业医药同行业的领头羊，持续保持中国医药资产结构最优，经营效益最好，同时广泛接触，与世界巨头深入合作，拉开国际化交流的序幕，提升管理团队的全球化视野。
不断趋好的外部环境以及企业内部战略重组，使必康在经历了新一轮并购重组后依然可以与国内同行业并肩抗衡，当前摆在必康面前最大的问题，或者说仍需要花费一定精力去深入挖掘的是必康面临的结构性问题，包括现有的企业理念和企业文化的问题，企业与员工的双向需求导向问题，企业品牌与产品品牌的延引问题。
营销、产品结构、人力资源、生产能力和产品品质决定了企业是否具备快速成长的能力以及核心竞争力，是否能得到资本市场的青睐。资本介入为必康打开了另一扇门，为必康未来更大的战略提供了强大的支持。未来，必康还会接触更大的资本，以解决下一步战略发展的资金问题。必康未来的蓝图是，成为国际化的更大规模的医药企业，涵盖医药生产流通全产业链，在现有的基础上建造一个更广阔的平台，打造出一个国际知名的医药企业集团，实现真正的“康健天下”。
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与一些企业老板对资本谨而慎之不同，李宗松对资本一直表现出无任欢迎的态度，去年他更是引入太盟投资集团2.5亿美元，成为2012年度最大一单VC/PE投资医疗健康案例，使太盟投资集团成为必康制药的最大投资人。
来源：医药经济报
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